丁彦辉说：一定要用三年左右的时间，把艾比森打造成为“以客户为中心”的流程型组织，改变目前更多靠人治的现状。
今年初，在与公司流程管理团队访谈时的讲话中，董事长丁彦辉分析了近几年艾比森流程发展脉络，同时还谈到了目前各个领域存在的一些痛难点，明确了流程建设的目标，并对流程建设工作提出了具体要求。2019年，呼吁全体员工齐心协力，为打造“以客户为中心”的流程型组织付诸行动。
以下为详细内容，来自于《丁总在公司流程管理团队访谈时的讲话》
流程发展的脉络这么多年以来，艾比森一路走来，向来都是到哪里说哪里话，遇到什么问题就解决什么问题，解决问题的方法甚至是粗暴的、不专业的。
公司发展到今天，我们有一个明显的体会：公司小的时候，我们一帮人靠个人影响力、靠直接沟通，就能够把事情处理好；现在公司大了，我们确实要靠机制和流程、靠组织去发力，否则就出现信息传递不到位，越级越权等等的事情就会频繁发生。公司现在对机制和流程很迫切。
虽然我们团队有一个共同的价值观和文化体系，让我们的协作可以更加默契一些。但是，文化不能从根本上解决问题。如果我们什么问题都希望靠文化去解决，业务其实是散的。
我们还是要靠制度和流程，把制度流程化，流程IT化，把事情规范了，在这个基础上，有一个良好的企业文化兜底。2006公司首次请外部顾问做了战略管理咨询；
2007推行 ISO9001；
2009第一次相对比较认真地去梳理流程。
2016公司真正下决心去解决和落实流程，制定公司 2016年的流程架构V1.0。
客观上讲，我本人对流程的理解不是很透彻，我也相信很多领导和员工对流程也不是很了解。我们现在一直强调，公司要成为流程型组织，所以我们引进了流程管理专业人才和专家，为公司成为流程型组织出谋划策、提供专业建议。
过去，我们曾在流程管理方面犯过一些大的错误：
流程主要由基层员工做出来的，管理者没参与或者参与不够，流程缺乏对业务的系统性、统筹性的思考。
二是公司以前做了很多细枝末节的流程（名片印刷、申请车辆等等），我们核心的主业务流程到底是什么反而没什么人去认真思考（2018 年下半年才开始有改善）；
三是流程与业务不匹配，导致决策链不对等，部门墙太厉害，流程太长。所以公司从三年前开始做了一个事情就是“撤部拆门”，把一些部门裁撤掉，希望提高流程效率。
2019 年我们要求流程 Owner、各级管理者必须亲自投入到流程工作里面来，磨刀不误砍柴工！还有就是我们以前没有把公司的经验变成知识、变成传承，没有去归纳、总结、沉淀下来，落实到流程上去。
各领域急需解决的痛难点01产品研发领域产品是公司的第一战略。我们做什么产品就决定了我们用什么供应商、卖给什么客户、销售团队需要的能力、对生产制造有什么要求。
公司历史上发展好的时候，都是产品做得好的时候；发展不好，一定是产品做坏了。公司就是靠 2 款产品（A1088/A1688）上市的，两款产品卖了 8 年，将近 20 万㎡。这两款产品，我们做成现货，规模生产、成本低、品质稳定、并且我们推行零首付模式，抓住了市场需求。我们最高峰的时候有 150 多款产品，其中 20 几款产品实现了规模销售（18 亿多），另外 100 多款产品只卖了 2-3 亿。
太多的产品导致后端制造效率低下，供应商效率低下，成本上升，品质不稳定。比如有款产品就因为质量问题造成严重的客诉和赔款，教训很深刻。
我们过去的职能管理模式导致管理的割裂，产品立项的需求管理不系统。
包括公司的采购、制造、市场和销售没有参与到产品立项需求管理中来；研发人员研发出来的产品，不充分考虑制造有没有难度，没考虑可制造性、可交付性；营销端不知道供应商的能力，承诺的需求供应商实现不了，在生产制造环节制造一大堆问题，质量不稳定，最后产生一堆投诉。
所以今年要重点关注和梳理产品管理。
02销售管理领域销售/业务员把握商机的能力比较散。我们业务 05 年到现在之所以能够发展得比较快，有很多原因，比如：
我们公司抓住了中国加入 WTO 产品出口的机会点，三个创始人带着一帮人，首先走向了国际市场获得了客户，抢到了市场先机，并不是我们产品有多好，管理有多好，这个我们要去承认。
当时我们不投入研发，当时还没有产品研发概念，就卖两款产品（A1088/A1688），让管理变得很简单。
公司推出了现货零首付的模式，两款产品做成现货，质量稳定，零首付。业界其他公司是 30%预付款、订货后 1 个月后交付，我们的商业模式优势明显。
公司“不造假”的企业文化，得到了国际客户的认可，我们的竞争对手连不骗人都做不到。所以说很大程度上是公司亮点（零首付、不做假）和产品卖点（现货、产品质量稳定）支撑了公司的业务的发展。艾比森过去成功的经验，我们今天还是要总结，有些产品还要用这种方式（规模做大、现货、成本优势、质量稳定、零首付）。
销售方面，当时我们推行一分钟报价，销售人员不要讨价还价，对销售人员的推销能力要求不高。我们现在的产品，对销售人员的能力也更高了，游说客户、推销的能力，我们很欠缺。
我们在租赁产品和小间距产品的销售上，不擅长推销、不擅长处理客户关系、不会做竞争对手分析的弱点就比较明显。我们的大项目基本上靠业务员单打独斗，缺乏组织支撑。
虽然我们掌握了市场先机，但是我们在一线浪费的机会也非常多，我们丢了很多的单。如果我们能够梳理好、公司能够发力、组织能够发力，加上业务员的个人能力强的话，我们会有更好的发展。我们要在 2019 年梳理流程的时候，要通过标准化、固化的一些动作，去提升销售员的能力。如销售话术、产品卖点、吃喝拉撒睡守等找查追、无微不至的客户接待、会议室准备、在客户座位对面呈现公司的价值金三角、给穆斯林客户准备祈祷室等过去宝贵的经验，我们要传承下去、加强和固化到流程中。另外要重点关注大项目的运作，动作要下沉、要标准化，提升销售员赢单能力。
03交付领域从源头把住合同质量。虽然公司提供标准化基础上的个性化定制服务，但是公司专门设置了“订单拒绝岗”，就是要去控制一些伪需求，要求业务员引导客户往标准产品上靠，避免不合理的非标订单、小单，给研发、设计、供应商和制造带去麻烦；
把产品源头管住。产品立项的问题控制住了，交付的问题就会比较小；
采购要集中。适当减少一些供应商，采购向最好的供应商集中、保证质量、保证规模优势所带来的成本优势。
04售后服务领域原则上不允许退货：对于退货的个案，保证业务上能够走通，账务上要合规；并且如果发生非客诉退货，应该要设置比较高的层级来决策。
05质量管理领域公司过去对品质的认识不够，有很多的教训。公司最近也聘请了质量专家，下决心要把质量管好。流程管理团队要和质量管理团队加强协作。
06人力资源领域站在流程的角度，看一下公司的组织架构设置是不是合理；
关注一下公司的干部管理流程、干部激励、人才评价标准、员工晋升机制。
07项目管理领域公司在项目管理领域比较薄弱，项目管理能力要大幅度提升。
08风险管理领域公司在有些业务上，也还存在比较大的风险，比如说：
法律诉讼：公司的业务发展到国外很多国家，我们在有些国家的法律风险怎么去管理？
客户授信和应收账款管理：对销售的主管怎么去做好授权，包括授权规则、行权规则、如何帮助决策人做好决策；客户授信的时候，如何解决销售签单和签单回款的矛盾？
知识产权/专利/品牌/商标方面：公司在知识产权上吃亏很大，我们以前没有重视，产品 2007 年就开始销售了，但是没有申请专利。结果其他公司申请了专利，2013 年把整个行业给告了。虽然我们打赢了官司，但是花费了大量的时间和精力，教训很深刻。我们有一款产品已经投钱到广告，结果商标被人注册了，让公司非常被动。
09战略管理领域公司过去有战略管理流程，但是执行过程中，大家反馈是讨论太多，效率太低，没有去执行。虽然公司目前有战略，但是战略做得不够深入。我们过去请过两次战略顾问协助公司做战略，但是我们在战略上没有闭环。
战略是务虚的一个过程，重要但不紧急。但是确实需要花时间在上面，把战略弄对了。
在战略制定上，我们要有机制去思考，要有机制去论证，要有机制去执行。业务现在做大了，中层比较扎实，高层需要花时间在战略上，一定把公司的战略做好。
2019，磨刀不误砍柴工2019 年我们要求流程 Owner、各级管理者必须亲自投入到流程工作里面来，磨刀不误砍柴工！
对流程 Owner 要有考核，激励是导向，考核是底线。不能做不做一个样、做好没做好一个样。但对流程 Owner 考核不能走入误区，要以结果为导向，关注 Owner 是否把事情干好。对 Owner 的考核应纳入公司人力资源考核和激励范围（艾币方案）。
为确保流程 Owner和业务主管在业务开展的同时，也能完成流程建设的任务，要做到两点：
首先，对于流程建设，我们事先要做好策划，做好内部沟通，把控好节奏，有序推进。
其次，公司对于流程建设过程是有思想准备的，这是必经的过程。高层的思想工作，我负责来做，我相信我们的高管是有这种意识的。实在不配合的、不合适的，就换人，要有这个决心。
公司一定要用三年左右的时间，把公司建设成为“以客户为中心”的流程型组织，改变目前更多靠人治的现状。全公司从上到下要大力支持。
来源：流程管理团队
文 | 赵文昶
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